Mutuelles : une gouvernance plus affûtée avec Solvabilité 2

De gauche à droite, Marie-Laure Dreyfuss, associée au cabinet Actuaris, Eric Gex-Collet, directeur général d'Eovi MCD, et Philippe Regnier, directeur général de la MGD.

La mise en place de la directive européenne Solvabilité 2 au 1er janvier 2016 a bousculé les organismes d'assurance, notamment sur l'organisation de leur gouvernance. Malgré les efforts qu'il a fallu déployer, les mutuelles peuvent in fine en tirer un bilan plutôt positif.

On s'en souvient, les questions de gouvernance des mutuelles au moment de la transposition de la directive européenne Solvabilité 2 en droit français avaient donné lieu à d'âpres négociations entre les pouvoirs publics et les organismes d'assurance, en particulier pour que soient reconnues les spécificités de la gouvernance mutualiste.

Dix mois après l'entrée en vigueur du nouveau régime prudentiel, quels sont les effets du passage à Solvabilité 2 sur la gouvernance des mutuelles ? Cette question a fait l'objet d'une table ronde à l'occasion des 17es Rencontres MutRé, les 14 et 15 novembre 2016, à Nantes.

L'objectif de la directive est de garantir une gestion saine et efficace de l'activité des organismes d'assurance. Dans le détail, rappelle Marie-Laure Dreyfuss, associée au cabinet Actuaris, "la gouvernance Solvabilité 2 repose sur trois concepts : un système de gouvernance pour piloter les risques, la transparence sur le "qui-fait-quoi" dans la sphère politique comme dans la sphère opérationnelle, et, enfin, le "comment", c'est-à-dire la formalisation de politiques écrites. Il n'y a pas de modèle de gouvernance unique, c'est à chacun de savoir s'il a traité ces trois thèmes".

Compétence individuelle, compétence collective

Parmi les attendus de Solvabilité 2 figure l'exigence de compétence collective pour les membres d'un conseil d'administration. "On peut avoir une compétence collective, mais il faut quand même que tout le monde soit compétent, précise Marie-Laure Dreyfuss. Il faut être capable d'individualiser les compétences et les signifier, demander à chaque administrateur les sujets sur lesquels il se sent le plus à l'aise, mettre en place des autoévaluations des administrateurs et renforcer les compétences là où il n'y en a pas, via des plans de formation."

Résultat de ces évolutions : une professionnalisation des élus, qui doivent aujourd'hui être capable de comprendre un rapport Orsa [NDLR évaluation des risques et de la solvabilité], et se sentir à l'aise avec les autres rapports narratifs du pilier 3 (reporting à l'autorité de contrôle). "Aujourd'hui, les élus s'en préoccupent, assure Marie-Laure Dreyfuss, on est sorti de la période où le conseil d'administration était une chambre d'enregistrement."

Formalisation et politiques écrites

Concernant les dirigeants effectifs, qui répondent à la "règle des quatre yeux" (double regard sur les décisions importantes de l'entreprise) "le couple président/directeur général existe depuis toujours en Mutualité. La grande différence, c'est qu'à présent, tout cela est extrêmement formalisé : comme nous sommes dans un domaine prudentiel, il faut faire une politique écrite, qui explique comment on va se partager les choses. C'est tout simplement la mise en  forme par écrit des bonnes pratiques".

Formellement, la plupart des entreprises d'assurance ont une gouvernance conforme, constate la spécialiste : "Ce qui manque, c'est de faire vivre tout cela, notamment les fonctions clés, qui ne sont pas déployées dans leur intégralité." Les fonctions clés sont la gestion du risque, l'audit interne, l'actuariat et la conformité, rappelle-t-on. Mises en place pour garantir un suivi efficace des risques dans l'entreprise, elles doivent, tout comme les dirigeant effectifs, être notifiées au régulateur.

Eric Gex-Collet, directeur général d'Eovi MCD, groupe Aesio

Mutuelles : une gouvernance plus affûtée avec Solvabilité 2"La mise en place de Solvabilité 2 dans une mutuelle est consommatrice de ressources techniques et humaines. Une fois la pilule avalée, c'est un exercice très positif et ça se passe bien ! L'enjeu en termes de gouvernance est surtout de permettre que le mécanisme de déploiement de la mutuelle soit régulièrement remis sur le tapis.

Concrètement, cela a apporté plus de rigueur, plus de formalisation, dans un secteur où la culture de l'oral prédomine. Cette démarche a irrigué toute la chaine de gouvernance, pas uniquement le président et le directeur : elle amène finalement tout le monde à se poser des questions.

Le point négatif est qu'en concentrant les pouvoirs dans les mains de quelques personnes, notamment du conseil d'administration, on a un peu confisqué les pouvoirs de l'assemblée générale.

A contrario, au sein du conseil d'administration, on note un changement de paradigme : Solvabilité 2 a créé, pour la majorité des administrateurs, une certaine appétence sur des questions techniques. Nous avons pris le temps de les former et ils ont aujourd'hui un plus fort niveau d'exigence en termes de transparence et de communication des éléments nécessaires aux prises de décision. Ce n'est que dans deux ou trois ans que nous pourrons véritablement tirer un bilan de ces évolutions. L'important est de ne pas s'enfermer dans les processus, de remettre en permanence l'ouvrage sur le métier et de faire preuve de l'agilité nécessaire."

Philippe Regnier, directeur général de la MGD (Mutuelle générale de la distribution)

Mutuelles : une gouvernance plus affûtée avec Solvabilité 2"La mise en œuvre de Solvabilité 2 a renforcé les contrôles, avec notamment l'exigence de revoir en détail l'ensemble des risques stratégiques de la mutuelle au moins une fois par an avec le conseil d'administration : c'est une évolution positive, qui permet une vision prospective des risques de l'organisme.

C'est le cas par exemple du risque de marché : comment atténuer l'effet marché sur les besoins de fonds propres ? Concernant le risque de souscription, nous avons cherché à remodéliser les best estimate (montant de provision technique pour chaque risque) de primes et de sinistres.

Nous avons également travaillé à mieux calibrer l'exposition de la mutuelle au risque de défaut des tierces parties, en cas de sous-traitance.

Les fonctions-clés sont aujourd'hui occupées par les différents directeurs de la mutuelle : la fonction-clé "audit" est assurée par le directeur de l'actuariat, la "gestion des risques" par le directeur financier, la fonction "conformité" par le directeur des ressources humaines et juridique, et la fonction "actuariat" par un actuaire.

Chaque fonction-clé a décrit son poste, il leur reste à s'approprier leurs missions, et à dégager du temps pour celles-ci. C'est sur elles que repose la remontée des informations au conseil d'administration. L'objectif est de donner, de manière pédagogique, une lisibilité sur l'ensemble des risques de la mutuelle et sur sa marge de couverture."

En savoir +

Les 17es Rencontres MutRé se sont tenues les 14 et 15 novembre 2016, à Nantes. Cliquer ici pour retrouver le programme et les présentations des intervenants de cette manifestation.

Sabine Dreyfus

© Agence fédérale d’information mutualiste (Afim)